ولی الله سیف، رییس کل ییشین بانک مرکزی در یادداشتی اختصاصی در برگزیده نوشت: در این یادداشت آمده است: مبارزه با فساد از جایی آغاز می‌شود که کشف فساد، نقطه ضعف مدیر تلقی نشود
در بسیاری از سازمان‌ها، مدیری که در دوره مسئولیت خود فساد را کشف می‌کند، با یک تناقض جدی روبه‌روست: اگر فساد را اعلام و پیگیری کند، ممکن است این پرسش مطرح شود که چرا در دوره مدیریت او چنین فسادی رخ داده است؟ اما اگر مسئله را نبیند، سکوت کند یا ترجیح دهد موضوع را بی‌سر و صدا مدیریت کند، ممکن است مدیری آرام، کم‌حاشیه و موفق تلقی شود. این نگاه باید اصلاح شود.
مدیری که فساد را کشف می‌کند، لزوماً مسبب آن فساد نیست؛ ممکن است نخستین مدیری باشد که شجاعت دیدن و مسئولیت متوقف کردن آن را داشته است.
در کشور، به درستی بر اهمیت گزارش فساد و حمایت و تشویق سوت‌زنان و اعلام‌کنندگان تخلفات تأکید شده است. این سیاست، بر یک اصل درست استوار است: اگر فسادی به صورت پنهان در حال شکل‌گیری یا گسترش است، جامعه نباید نسبت به آن بی‌تفاوت باشد و کسانی که آن را کشف و اعلام می‌کنند باید مورد حمایت قرار گیرند. اما اگر چنین است، باید همین منطق را درباره مدیران سازمان‌ها نیز با تأکید بیشتر بپذیریم.
چگونه می‌توان از کارکنان خواست فساد را گزارش کنند، اما مدیر سازمان نگران باشد که اعلام فساد در مجموعه تحت مدیریت او، در ارزیابی عملکردش به عنوان نقطه ضعف تلقی شود؟ این دو رویکرد با یکدیگر سازگار نیستند.
اگر کشف فساد یک ارزش است، مدیرِ کاشفِ فساد نیز باید مورد حمایت قرار گیرد؛ نه اینکه به دلیل وجود فسادی که حتی ممکن است پیش از او شکل گرفته باشد، در مظان اتهام قرار گیرد.
حتی می‌توان گفت مدیر سازمان، در مقایسه با یک گزارشگر بیرونی، مسئولیت دشوارتری دارد؛ زیرا پس از کشف فساد باید درباره آن تصمیم بگیرد، مستندات را حفظ کند، از ادامه آن جلوگیری کند، موضوع را از مسیر قانونی پیگیری کند و در برابر فشارهای احتمالی ذی‌نفعان مقاومت کند.
بسیاری از فسادهایی که امروز کشف می‌شوند، یک‌شبه ایجاد نشده‌اند. برخی از آنها سال‌ها ادامه داشته و در دوره‌های مختلف مدیریتی، بدون آنکه متوقف شوند، توسعه یافته‌اند.
ممکن است یک جریان ناسالم از سال‌ها قبل آغاز شده باشد و در دوره‌های مدیریتی متعدد ادامه پیدا کرده باشد، اما سرانجام مدیری روی کار آمده که با بررسی دقیق‌تر، ضعف کنترل‌ها یا تخلفات را شناسایی کرده و اجازه ادامه آن را نداده است.
با این حال، گاهی تمام توجه‌ها متوجه همان مدیری می‌شود که فساد را کشف کرده است؛ گویی وقوع فساد در دوره او و با سهل انگاری او اتفاق افتاده و کشف آن، نشانه ضعف مدیریتی تلقی می شود.
در مقابل، کمتر پرسیده می‌شود که چرا این فساد در دوره‌های قبلی کشف نشد؟ چه کسانی مسئول نظارت بودند؟ چرا کنترل‌های داخلی نتوانستند آن را شناسایی کنند؟ و چرا یک جریان ناسالم توانسته است برای سال‌ها ادامه پیدا کند؟ این نوع نگاه، ناخواسته پیام خطرناکی به مدیران می‌دهد:
اگر فساد را کشف نکنید، ممکن است مشکلی برای شما ایجاد نشود؛ اما اگر آن را کشف و اعلام کنید، ممکن است خودتان زیر سؤال بروید.
با چنین نظام انگیزشی، نباید از همه مدیران انتظار داشت که با حساسیت و شجاعت با فساد برخورد کنند.
یکی از اشتباهات رایج در ارزیابی مدیریت این است که نبود خبر بد با وجود سلامت و حل مسئله اشتباه گرفته شود.
مدیری که در سازمان خود هیچ تخلفی کشف نمی‌کند، الزاماً سازمان سالم‌تری ندارد. ممکن است نظام کنترل در آن سازمان ضعیف باشد یا مدیر ترجیح داده باشد با مسائل موجود درگیر نشود.
در مقابل، مدیری که در دوره مسئولیت خود چند مورد تخلف را شناسایی و به مراجع قانونی معرفی می‌کند، ممکن است با سازمانی مواجه شده باشد که مشکلات آن از سال‌ها قبل انباشته شده است.
بنابراین، تعداد پرونده‌های فسادِ کشف‌شده، به‌تنهایی نمی‌تواند معیار مناسبی برای ارزیابی سلامت یک سازمان یا عملکرد مدیر آن باشد.
گاهی افزایش کشف فساد، نشانه افزایش فساد نیست؛ نشانه افزایش حساسیت مدیریت نسبت به فساد است.
مدیر موفق الزاماً مدیری نیست که در دوره او هیچ فساد یا تخلفی کشف نشده باشد؛ بلکه مدیری است که اجازه نمی‌دهد فساد کشف‌شده ادامه پیدا کند و زمینه تکرار آن را نیز از بین می‌برد.
البته مبارزه با فساد نباید فقط به کشف افراد متخلف و معرفی آنها به مراجع قضایی محدود شود. اگر همان فرایندی که امکان فساد را فراهم کرده است اصلاح نشود، ممکن است افراد دیگری جایگزین شوند و همان فساد دوباره تکرار شود.
از این رو، یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران ضدفساد، شناسایی نقاط ضعف فرایندها و دستورالعمل‌ها است.
در برخی سازمان‌ها، فرایندهایی وجود دارد که از ابتدا کنترل‌های داخلی کافی برای آنها پیش‌بینی نشده است. گاهی یک فرد یا یک مرجع، هم‌زمان چند اختیار مهم را در اختیار دارد؛ برای مثال، نقش تصمیم‌گیری، تأیید، اجرا یا نظارت در یک نقطه متمرکز شده است. گاهی نیز موضوع تعارض منافع به اندازه کافی مورد توجه قرار نگرفته و فردی می‌تواند در فرایندی تصمیم بگیرد که خود یا وابستگان و مرتبطان او از نتیجه آن منتفع شوند.
اینها صرفاً ضعف‌های فردی نیستند؛ ضعف‌های ساختاری و فرایندی‌اند که فرصت فساد ایجاد می‌کنند.
بنابراین، مدیری که با فساد برخورد می‌کند نباید فقط به دنبال مجازات فرد متخلف باشد. باید این سؤال را نیز مطرح کند که چه نقصی در فرایند، کنترل داخلی یا ساختار تصمیم‌گیری، اجازه داد این فساد شکل بگیرد و ادامه پیدا کند؟ اگر پاسخ این سؤال پیدا نشود، برخورد قضایی با یک یا چند متخلف، ممکن است فقط معلول را هدف قرار داده باشد و علت همچنان باقی بماند.
یکی از مهم‌ترین اصول پیشگیری از فساد، توجه جدی به تعارض منافع است.
هر جا اختیار قابل‌توجه، منافع اقتصادی و امکان تصمیم‌گیری درباره همان منافع در یک نقطه متمرکز شود، زمینه بروز فساد افزایش می‌یابد؛ حتی اگر فرد مسئول در ابتدا قصد تخلف نداشته باشد.
به همین دلیل، طراحی فرایندهای سالم باید به گونه‌ای باشد که تا حد امکان تصمیم‌گیری، اجرا، تأیید و نظارت از یکدیگر تفکیک شوند و هیچ فرد یا واحدی نتواند بدون کنترل مؤثر، تمام زنجیره یک تصمیم اقتصادی یا مالی را در اختیار داشته باشد. این موضوع اهمیت زیادی دارد؛ زیرا بهترین نظام ضدفساد، نظامی نیست که پس از وقوع فساد مداخله کند، بلکه نظامی است که فرصت وقوع فساد را از ابتدا کاهش دهد.
مدیری که یک جریان منافع نامشروع را متوقف می‌کند، طبیعی است که با مقاومت کسانی روبه‌رو شود که از ادامه آن منتفع بوده‌اند. گاهی این مقاومت از طریق تخریب شخصیت، شایعه‌سازی و تبدیل نقاط قوت مدیر به نقاط ضعف او صورت می‌گیرد.
ممکن است گفته شود: در دوره او فساد کشف شده است، او نتوانسته سازمان را کنترل کند یا مدیریت او حاشیه‌ساز بوده است. اگر این ادبیات در افکار عمومی و حتی در ارزیابی‌های رسمی پذیرفته شود، مدیر بعدی یک درس ساده می‌آموزد و آن اینکه برای حفظ آرامش خود، بهتر است چیزی را کشف نکند.
این دقیقاً همان محیطی است که شبکه‌های فساد از آن استقبال می‌کنند. فساد بیش از آنکه از مدیر ناظر و حساس بترسد، از مدیری می‌ترسد که حاضر است مسئله را ببیند، آن را مستند کند، فرایند معیوب را اصلاح کند و موضوع را تا پایان قانونی پیگیری کند.
اگر واقعاً خواهان مبارزه ریشه‌ای با فساد هستیم، باید در نظام ارزیابی مدیران تجدیدنظر کنیم.
مدیری که فساد موجود را کشف و طبق قانون با آن برخورد می‌کند، نباید صرفاً به دلیل وجود آن فساد در گذشته، متهم یا تنبیه شود؛ بلکه باید شجاعت، سلامت و اثربخشی او در کشف، توقف و پیشگیری از تکرار فساد مورد ارزیابی قرار گیرد.
البته این به معنای مصونیت مدیر نیست. اگر فساد در دوره مدیریت او ایجاد شده و ناشی از قصور، تبانی یا ترک وظیفه او بوده است، مسئولیت او باید بررسی شود. اما باید میان دو وضعیت تفاوت روشنی وجود داشته باشد:
یک مدیر ممکن است مسبب فساد باشد؛ و مدیر دیگری ممکن است کاشف و متوقف‌کننده همان فساد باشد.
این دو را نباید با یک معیار سنجید.
در ارزیابی مدیران می‌توان شاخص‌هایی مانند کیفیت کنترل‌های داخلی، حساسیت نسبت به تعارض منافع، سرعت واکنش به گزارش‌های تخلف، شناسایی نقاط آسیب‌پذیر فرایندها، پیگیری قانونی تخلفات و اصلاح سازوکارهایی که امکان تکرار فساد را فراهم می‌کنند، مورد توجه قرار داد.
در چنین چارچوبی، مدیر موفق الزاماً مدیری نیست که در دوره او هیچ پرونده فسادی تشکیل نشده است؛ بلکه مدیری است که فساد را کشف می‌کند، متوقف می‌کند و اجازه نمی‌دهد همان زمینه فساد دوباره بازتولید شود.
تشویق مدیرانی که فساد را کشف و متوقف می‌کنند، صرفاً یک اقدام اخلاقی یا اداری نیست؛ یک سیاست پیشگیرانه ضدفساد است.
وقتی مدیران بدانند کشف فساد موجب حمایت از آنان خواهد شد، انگیزه بیشتری برای تقویت کنترل‌های داخلی، بررسی عملکرد گذشته، شناسایی تعارض منافع و اصلاح فرایندهای آسیب‌پذیر خواهند داشت.
در مقابل، اگر مدیر بداند کشف فساد ممکن است برای او هزینه ایجاد کند، طبیعی است که وسوسه شود مسئله را نبیند، آن را به آینده واگذار کند یا با کمترین هزینه از کنار آن عبور کند. در این صورت، فساد نه به دلیل نبود قانون، بلکه به دلیل نبود انگیزه کافی برای اجرای قانون استمرار پیدا می‌کند.
از این رو، در کنار مجازات مفسدان و حمایت از سوت‌زنان، باید یک اصل مهم دیگر نیز در نظام حکمرانی پذیرفته شود: مدیری که فساد را کشف می‌کند و با آن برخورد می‌کند، باید از مدیری که فساد را نمی‌بیند یا ترجیح می‌دهد نبیند، متمایز و حمایت شود.
اگر قرار است ریشه‌های فساد خشک شود، باید محیطی ایجاد کنیم که مدیر از کشف فساد نترسد؛ بلکه بداند کشف فساد، اصلاح فرایندهای فسادزا و جلوگیری از تکرار آن، از مهم‌ترین نشانه‌های مدیریت شایسته است.
جامعه نیز باید میان ایجاد فساد و کشف فساد تفاوت بگذارد. شاید زمان آن رسیده است که در ارزیابی مدیران، به جای اینکه بپرسیم در دوره مدیریت شما چه فسادی کشف شد، بپرسیم در دوره مدیریت شما چه فسادهایی کشف و متوقف شد، چه ضعف‌هایی در فرایندها اصلاح شد و چه اقداماتی انجام گرفت تا دوباره تکرار نشود.
این تغییر در نگاه، می‌تواند یکی از گام‌های مهم برای اصلاح فرهنگ اداری و خشکاندن ریشه‌های فساد باشد.
فساد زمانی ریشه‌کن می‌شود که مدیران سالم از کشف فساد نترسند، سوت‌زنان از گزارش فساد هراس نداشته باشند و مدیران بی‌تفاوت از نادیده گرفتن فساد احساس امنیت نکنند.
223223
